宣城的集团管理顾问服务

使用微信扫描二维码分享朋友圈，成交更快更简单！

宣城的集团管理顾问服务

杭州博思企业管理咨询集团国内的管理咨询公司！杭州博思企业管理咨询集团是国内的战略、组织、人力资源、企业文化管理体系咨询管理咨询机构！管理咨询请,杭州博思企业企业管理咨询集团；是中国管理咨询：是客户信任的管理咨询公司杭州博思企业管理咨询公司、在制作报告时，每个人都会被要求参照公司的文档质量规范，在统一的文档模板下编辑，以确保各人完成的文档"部件"组合起来后，依旧是一个格式规范、风格统一的整体;在每个人做出自己的报告组件后，项目经理会组织大家对其进行"抨击"，从各个方面去置疑和"挑剔"，在激烈而深入的讨论中，淘尽散沙，始得真金;此外，团队成员还可以随时登陆公司知识库，从中搜索需要的管理模块和行业分析等，使自己站在分析问题的制高点上。



宣城的集团管理顾问服务







该概念起源于西方,上个世纪80年代传入于中国.随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。
中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。
其一，"光彩49"的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。
其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，到强调集团型公司加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。
其三，随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是民族企业生存和发展的底线的基础。
其四，随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。
因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制，机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也没搞好的扯到了贸易对抗。
总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面--投资及宏观掌控者和中微观执行者？……
集团化管控理念孕育而出。未来很多企业的竞争将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。
专长领域包括战略、组织管控、流程体系，人力资源，股权激励等。发展了众多的管理工具及管理模型，能为企业提供战略、集团管控、组织再造、业务流程、绩效、薪酬股权激励等服务曾经为300余家公司提供咨询服务。行业范围涉及能源电力、建筑工程、化工行业、服装行业、IT行业、电子电气行业、机械设备行业、消费品行业、零售连锁、酒店服务、资产管理等数十个行业。包括大型央企，如中国兵器装备集团（2016年，《财富》世界，位列102位）；大型地方国企，如浙江能源集团(截止2014年底，总资产1837亿元）；巨化集团（2017年，营收266亿元）大型外资企业，如康宝莱（纽约证券交易所上市公司，股票代码：HLF），荷兰Logo国际时装集团连锁品牌WE；数十家民企五企业，如：浙江元立集团、浙江万马集团、江西长力远成集团；多家上市公司，如三变科技（股票代码002112），思美传媒（股票代码002712）宁波精达股份（股票代码603088）、浙江华友钴业（股票代码603799）及数百家中小企业。杭州博思企业管理咨询有限公司成立于2001年，是江浙地区早从事管理咨询服务的化公司之一。作为拥有十七年历史的管理咨询服务商，始终保持着长三角地区管理咨询业地位。






明确了集团总部的价值功能定位，那么下一步的问题就是如何才能实现这些价值功能定位，必然涉及到集分权、组织模式、管控机制与手段。而在这里哪些职能业务系统应在集团集中、哪些应分散，组织模式是采用直线职能制、事业部制、超事业部制还是母子公司制等；管控的机制和手段的核心在哪里等等。这些命题其本质上是围绕着价值功能如何实现而展开的。如上所述一体化的钢铁集团，其总部功能定位是要形成成员企业之间在经营管理上的协同与集成的功能定位，集团管理的深度到生产计划，子公司依据总部统一的计划指令方可实现，这种情况下子公司就是成本中心。生产目标计划的下达、监控、考核激励成为核心的管控机制与手段；若集团整合供应商资源、销售渠道与客户资源，集团总部就要通过集中营销、集中采购才可实现，在集团层面如何使得产、供、销之间的均衡就是集团管控在组织模式与管控机制上的要求。






宣城的集团管理顾问服务



杭州博思企业管理咨询公司提供的管理咨询，应用现代的管理理论、经济学、组织心理学、组织行为学和人力资源管理理论，采用的企业管理理论、人力资源管理咨询理论与实践工具，为企业的提升管理水平，提供关键问题解决方案。



一、集团化过程中有三个主要问题：规模变大，层级变多;信息、资源分散;跨区域或多元化发展。
二、集团化财务管理架构与模式设计也正是要解决这三个问题：统一标准;搭建信息交流高速平台;资源整合形成合力。
三、集团化财务管理架构与模式设计的关键要点是四个：人员安排与岗位设置;财务决策的集权与分权设计;资金统一管控;涉税风险管控。
四、集团中的财务人员安排与岗位设置有多种思路，如委派制，指导制、监督制等，实务中一般应根据自己企业具体情况进行选择，或者多种思路的融合。
五、集团财务决策的集权与分权涉及人事、预算、融资资金、付款合同、税务、核算并结合各业务口的管理授权进行实施。
1、特别注意财务口决策层级设置与业务口决策层级设置的一致性，确保协调一致，相互不打架。
2、多利用财务软件系统或办公软件系统实现决策分权与审批。
六、集团资金统一管控通常包括统一筹资，统一结算，统一账户等核心内容。
1、通过统一管控使得资金利用效率大化，主要手段包括事前计划、事中管理与事后分析三个层面确保方案落地;
2、统一账户管理包括账户开设管理、收支账户分别管理等要求。
七、集团涉税风险管理包括事前的涉税事项标准制定、事中的涉税风险点核查和事后的检查检讨三个环节。
八、集团化财务管理是一个复杂体系，但基础的工作仍是统一标准和固化流程，看起来会牺牲决策速度，但换来的是安全、规范和统一步调。
九、集团化财务管理成功实施有赖于财务口同业务口的融合协调，财务口同决策口的衔接配合两个关键点。
十、事前计划、事中管理和事后控制是集团化财务管理的重要工具。



宣城的集团管理顾问服务




相关文章 湖北惠的集团管理顾问服务 http://wuhan.huangye88.com/xinxi/946_s819febmn81526.html